Je hoort het steeds vaker ‘bij ons op het werk doen we ook iets aan vitaliteit’. Dat is een goede ontwikkeling. In mijn eerste blog  Vitaliteit op de werkvloer, het fundament van een gezonde organisatie – Viteau schreef ik al dat vitale medewerkers de belangrijkste voorwaarde zijn voor een duurzaam succesvolle organisatie. Wanneer ik vraag wat dat ‘iets aan vitaliteit doen’ precies inhoud, krijg ik diverse antwoorden. Bijvoorbeeld leefstijlprogramma’s voor de medewerkers met aandacht voor gezonde voeding, goed slapen, bewegen, ontspanning etc. Laat ik vooropstellen dat ik het toejuich dat hier aandacht voor is. Over het algemeen kan de gemiddelde medewerker hier nog veel over leren. De vraag is of zij deze nieuwe kennis ook daadwerkelijk structureel toe gaan passen in hun leven. Over het algemeen zorgen mensen alleen beter voor zichzelf wanneer ze weten waar ze het voor doen. Daarom ben ik van mening dat er meer nodig is om de echte verandering voor de langere termijn tot stand te brengen. Want alleen dan zal de organisatie hier ook profijt van hebben.

40% van de werknemers in Nederland gaat met tegenzin naar zijn werk

De oorzaak van deze tegenzin in het werk kan het inhoudelijke werk zelf zijn of de omgeving waarin men moet werken. Maar de belangrijkste oorzaak blijkt veelal de manager te zijn. Als dat het geval is,  is een leefstijlprogramma het welkbekende ‘trekken aan een dood paard’. Daarnaast blijken veel medewerkers zich niet of nauwelijks betrokken te voelen bij de organisatie waar zij werken. Iemand die wel bewust met zijn vitaliteit bezig is en dus meer uit het leven wil halen, zal dan snel tot een andere conclusie komen. Hij gaat op zoek naar een andere baan met inhoudelijk meer interessant werk, een betere omgeving of een betere manager. In hoeverre realiseren organisaties die ‘iets met vitaliteit doen’ zich dat de manager hiervoor de belangrijkste sleutel in handen heeft?

Hoeveel tijd besteed je als manager aan je medewerkers?

Laten we eens kijken naar een definitie van ’Managen’.

Het aansturen van anderen bij het uitvoeren van taken die bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie op de meest effectieve en efficiënte wijze’.

Op een paar uitzonderingen na zie ik dat de meeste managers zich vooral richten op ‘taken die bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen’. Via Lean-trajecten gebeurt dit dan op de meest ‘effectieven en efficiënte wijze’. Maar hoe zit het dan met ‘het aansturen van anderen’? Vaak wordt dit vertaald naar het geven van werkorders of opdrachten, werkoverleg en één keer per jaar een functioneringsgesprek. Maar hoe betrokken ben je dan bij je medewerkers? En welke betrokkenheid verwacht je dan terug? Wat ik er vooral onder versta is vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheid om voor hen te willen zorgen écht contact maken en in gesprek gaan. Vragen waaraan je kunt denken om te stellen zijn:

  • Hoe gaat het (echt) met je/wat houd je bezig?
  • Wat vind je belangrijk / Waar kom jij elke dag je bed weer voor uit?
  • Wat zie je als jouw belangrijkste bijdrage binnen dit bedrijf?
  • Waar ben je goed in, wat zijn jouw specifieke kwaliteiten?
  • Wat zou je willen bereiken/ Wat is je belangrijkste doel in het leven?
  • Wat zou ik kunnen doen om je hierbij te helpen?

Het echte gesprek biedt vervolgens vele aanknopingspunten voor acties om de vitaliteit van individuele medewerkers te verbeteren. Als manager is het van belang om over goede coaching vaardigheden te beschikken om gericht door te kunnen vragen. Wat speelt er specifiek en wat hebben medewerkers individueel nodig? Je kunt helpen om hen beter in hun kracht te zetten en daardoor meer uit het leven te halen. Voor de één is dit misschien meer verantwoordelijkheid terwijl de ander wellicht nog beter tot zijn recht zou komen in een andere functie of in een hele andere omgeving. Leefstijloplossingen voor bijvoorbeeld beter bewegen of ontspannen kunnen hierin uiteindelijk ook aan bod komen indien dit in een specifieke behoefte voorziet.

Wat is jouw invloed als manager binnen je team?

Veel managers onderschatten hun eigen invloed binnen het team. Jouw uitstraling, stemming en manier van doen bepalen in belangrijke mate de sfeer binnen het team. Het verspreiden van een bepaalde stemming is binnen 7 minuten al merkbaar. Dit gebeurt zowel negatief als positief. Herken je die situatie dat je eerst kijkt hoe iemand ‘zijn pet staat’ voordat je een bepaalde kwestie bespreekbaar maakt? Het effect van de stemming van de manager is nog groter door de voorbeeldrol die hij vervult. Daardoor realiseren managers met een betere stemming betere resultaten. Heb je als manager ook wel eens last van een slechte stemming? Op zich is daar niets mis mee, je bent immers ook gewoon mens. Maar realiseer je dan ook wat het effect hiervan kan zijn. Blaas daarom eerst stoom af voordat je je team hiermee belast. Een paar suggesties hoe je dit kunt doen zijn:

Het verbeteren van de vitaliteit op de werkvloer is complex en uitdagend. Vele factoren spelen hierbij een rol. Uiteraard hebben medewerkers hierin ook hun eigen verantwoordelijkheid. Maar als manager heb je hierop de meeste invloed. Wanneer je in staat bent hier op een goede manier invulling aan te geven, zal je beloond worden met vitalere medewerkers en daardoor betere resultaten.

 

Vitalere medewerkers? Zet de eerste stap met water én fruit op het werk!

Geen blog meer missen? Schrijf je hier in!

  • Al ruim 300 inschrijvingen!

    Geen zorgen. Wij houden ook niet van spam.